然而如今，CIMS早已被C2M、工业4.0、智能制造、工业互联网的大潮掩埋，鲜有提及。
转身回望，当年中国构建CIMS确有成功的企业，但也不乏失败者，而且失败者数量大于成功者数量。他们付出了巨大的代价，而收效甚微。根据客观的评估，中国企业实施CIMS的成功率不到10%。
这并不是中国独有的现象。
Gartner发布的数据显示，2002年全球ERP系统投资的失败率为70%，CRM系统投资的失败率是65%，电子商务和电子政务投资的失败率是75%。这一数字短期之内不会有本质改变。
如何不再习惯于“习惯性失败”？
在制造企业的创新与提升过程中，很多事情的成果需要数年甚至十余年的沉淀才能显现。
有时企业管理者过于急躁，希望通过一个新技术、新理念或者新制度，就彻底有所转变。
有时管理者又过于自信和激进，超出了现实所能承载的能力。
而员工已经对这种状况习以为常，知道公司做什么都是一阵风，等风停也就罢了——由此形成了非常可怕的“习惯性失败”。
很多企业的CIMS尝试，可以用虎头蛇尾来形容。
CIMS在国内应用情况的急转直下，由一次过大的跨步所导致。
这次事件的典型代表是上海二纺机。
上海二纺机的CIMS应用工程，是国家“七五”期间重点支持的技改项目之一。自动络筒机在较短时间内投产，其中利用CAD系统的转换技术，自动转换5700张图纸信息。
二纺机誓师完成自动络筒机的国产化，并不是心血来潮，而是基于异常冷静的市场分析。那时自动络筒机的市场需求量很大，国内缺口严重，可以带来巨大的经济效益。
1994年下半年上海二纺机共制造自动络筒机22台，产值达2900万元。利用CIMS技术使产品交货期缩短，以其主导产品细纱机交货期的缩短最为明显，从以前的5个月缩短到3.5个月。
一切决定似乎无比正确，一切过程看似有条不紊。
而最终使上海二纺机从辉煌走向失败的，也正是CIMS和自动化络筒机两大项目。
创新经济学之父熊彼特有句经典名言：“创新就是创造性地破坏”。这句话至少可以理解为两层意思：
●成功的创新，是对旧有生产模式、组织形式、资源分配方式的破坏，给创新者带来巨大的价值实现。
●不成功的创新，是对创新者的自我否定和自我破坏，给企业带来巨大的风险甚至灭顶之灾。
上世纪90年代上海二纺机的遭遇无疑属于后者。
CIMS工程和自动络筒机国产化同时出现，对上海二纺机的确是难得的历史机遇。但是它却没能充分发挥这两大发动机的作用，从而实现更大突破和飞跃，反而从1995年开始走上衰退之路，再无起色。
